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Dalla Generazione Z all'intelligenza artificiale: cosa cambia per il Human Capital Management. Intervista a Eliana Stefanoni
Ogni generazione, a quanto pare, ha il dovere storico di deludere quella precedente. I giovani degli anni Sessanta erano troppo ribelli, quelli degli Ottanta troppo individualisti, i Millennials troppo fragili. La Generazione Z, invece, viene descritta come pigra, discontinua, incapace di sacrificio e insofferente verso qualsiasi forma di autorità. Nel lessico contemporaneo del lavoro si moltiplicano etichette (anti-work, quiet quitting, choosing workers) che oscillano tra sociologia pop e moralismo da talk show. Il dibattito sul lavoro contemporaneo oscilla continuamente tra ironia paternalistica e allarme culturale. Eppure, secondo Eliana Stefanoni, molte di queste definizioni dicono più dello sguardo degli adulti che dei giovani stessi.
“Di prevalentemente falso in queste definizioni c’è innanzitutto il tema della pigrizia”, osserva: “È falso che la Generazione Z non voglia lavorare. È falso che non sappia comunicare di persona perché vive sul telefono. Ed è falso anche che sia guidata esclusivamente dal purpose aziendale”.
Molte di queste letture rischiano però di sostituire uno stereotipo con il suo contrario, senza guadagnare davvero in comprensione. La domanda più utile non è se la Generazione Z voglia o non voglia lavorare, ma come stia cambiando il rapporto tra lavoro e identità. "Le nuove generazioni sembrano molto meno disponibili a conformarsi a un'identità preconfezionata dall'organizzazione", osserva Stefanoni. "Non cercano soltanto aziende con bei valori dichiarati: cercano contesti in cui sia possibile sperimentare chi si è, negoziare il proprio ruolo, costruire qualcosa che somigli a sé stessi".
Per capire questo passaggio bisogna però uscire dalla lettura moralistica e guardare al contesto in cui queste generazioni sono cresciute. Il punto non è che i giovani siano cambiati neurologicamente, il cervello umano funziona oggi come funzionava ieri. Il punto è che il contesto è diventato sempre meno compatibile con alcuni bisogni fondamentali del cervello stesso. "Più sono larghe le maglie fuori, più devo stringerle io", osserva Stefanoni. In un'epoca in cui ogni definizione, identitaria, sociale, relazionale, è continuamente rimessa in discussione, in cui è possibile essere tutto e il contrario di tutto, i meccanismi ordinari di riduzione dell'ansia e di costruzione dell'appartenenza faticano a funzionare. Non ci sono parametri condivisi, non c'è un "noi collettivo" abbastanza stabile da fare da ancora.
Il cervello è come un sistema di navigazione progettato per funzionare con una mappa. Può gestire strade nuove, deviazioni, persino qualche zona bianca — ma ha bisogno che esista una mappa di riferimento. Il problema non è che il navigatore sia rotto: è che il territorio è cambiato così velocemente da rendere la mappa inutilizzabile. E senza mappa, il sistema non si ferma — continua a girare, ma consuma molto più carburante per fare molto meno strada.
“Di prevalentemente falso in queste definizioni c’è innanzitutto il tema della pigrizia”, osserva: “È falso che la Generazione Z non voglia lavorare. È falso che non sappia comunicare di persona perché vive sul telefono. Ed è falso anche che sia guidata esclusivamente dal purpose aziendale”.
Molte di queste letture rischiano però di sostituire uno stereotipo con il suo contrario, senza guadagnare davvero in comprensione. La domanda più utile non è se la Generazione Z voglia o non voglia lavorare, ma come stia cambiando il rapporto tra lavoro e identità. "Le nuove generazioni sembrano molto meno disponibili a conformarsi a un'identità preconfezionata dall'organizzazione", osserva Stefanoni. "Non cercano soltanto aziende con bei valori dichiarati: cercano contesti in cui sia possibile sperimentare chi si è, negoziare il proprio ruolo, costruire qualcosa che somigli a sé stessi".
Per capire questo passaggio bisogna però uscire dalla lettura moralistica e guardare al contesto in cui queste generazioni sono cresciute. Il punto non è che i giovani siano cambiati neurologicamente, il cervello umano funziona oggi come funzionava ieri. Il punto è che il contesto è diventato sempre meno compatibile con alcuni bisogni fondamentali del cervello stesso. "Più sono larghe le maglie fuori, più devo stringerle io", osserva Stefanoni. In un'epoca in cui ogni definizione, identitaria, sociale, relazionale, è continuamente rimessa in discussione, in cui è possibile essere tutto e il contrario di tutto, i meccanismi ordinari di riduzione dell'ansia e di costruzione dell'appartenenza faticano a funzionare. Non ci sono parametri condivisi, non c'è un "noi collettivo" abbastanza stabile da fare da ancora.
Il cervello è come un sistema di navigazione progettato per funzionare con una mappa. Può gestire strade nuove, deviazioni, persino qualche zona bianca — ma ha bisogno che esista una mappa di riferimento. Il problema non è che il navigatore sia rotto: è che il territorio è cambiato così velocemente da rendere la mappa inutilizzabile. E senza mappa, il sistema non si ferma — continua a girare, ma consuma molto più carburante per fare molto meno strada.
Se il mondo è diventato oceano, dovremmo chiederci se abbiamo davvero insegnato a nuotare o se abbiamo solo reso più confortevole la piscina dentro cui crescere i nostri figli
Eliana Stefanoni
Scopri di piùPrima ancora di chiedersi: "che lavoro voglio fare?", molti giovani sembrano chiedersi: "chi posso essere dentro questo contesto?"
Non è una domanda capricciosa. È la domanda di chi è cresciuto in una società che ha perso i propri riferimenti collettivi molto più velocemente di quanto le persone siano riuscite a costruirsene di nuovi. Schemi interpretativi, percorsi di vita riconoscibili, appartenenze stabili, tutto questo si è dissolto in una generazione. Il disagio che ne deriva è reale, e Stefanoni invita a non liquidarlo come fragilità individuale: "Non è una scusa", dice. È piuttosto il segnale di un disallineamento strutturale. E forse vale la pena chiedersi anche quale parte abbiano giocato i modelli educativi in questo disallineamento: quanto l'iperprotezione, nel tentativo di ridurre il rischio, abbia invece ridotto la capacità di starci dentro. "Se il mondo è diventato oceano, dovremmo chiederci se abbiamo davvero insegnato a nuotare, o se abbiamo solo reso più confortevole la piscina dentro cui crescere i nostri figli”.
Anche il rapporto con l'autorità si trasforma, ma in un modo che vale la pena capire bene. "Per la mia generazione la gerarchia era un dato trasparente", osserva Stefanoni: "Esisteva e basta". Oggi invece ogni struttura gerarchica tende ad essere interrogata , non necessariamente rifiutata. La domanda non è più "chi occupa quel ruolo?" ma: "perché dovrei riconoscerne la legittimità?" E il criterio con cui quella legittimità viene valutata è cambiato profondamente: non è la posizione, non è nemmeno la competenza tecnica in senso stretto.
È l'autenticità. La capacità di un leader di essere riconoscibile come coerente tra ciò che dichiara, ciò che fa e ciò che è. Dove questa coerenza manca, l'autorità formale resta in piedi, ma la fiducia, no.
Eppure, sarebbe un errore parlare della Generazione Z come di un blocco omogeneo. Nella stessa fascia anagrafica convivono esperienze radicalmente diverse, e spesso opposte. Da un lato giovani iper-performanti schiacciati sotto il peso di aspettative irrealistiche: le università giuste, le medie perfette, le esperienze internazionali, il profilo LinkedIn già costruito a vent'anni. Dall'altro coetanei che si sono disconnessi molto prima, convinti di essere stati esclusi da un sistema troppo competitivo o semplicemente troppo complesso per appartenergli.
"È tutt'altro che uniforme", sottolinea Stefanoni. Fenomeni apparentemente antitetici che arrivano al medesimo punto di crisi: quelli schiacciati dalle aspettative e quelli che hanno smesso di aspettarsi qualcosa. Traiettorie opposte, esito simile, una sensazione di non riuscire a stare dentro la propria esperienza reale, di non avere davvero voce in capitolo sulla propria vita. Cambiano le strade, non sempre la destinazione.
Anche il mito della carriera lineare si sgretola. Restare vent'anni nella stessa azienda, crescere progressivamente dentro una struttura stabile, appare sempre meno realistico, e forse sempre meno desiderato. Eppure, Stefanoni introduce una distinzione che vale la pena non trascurare: altra cosa è desiderare il cambiamento, altra è avere la capacità di attraversarlo. "Posso desiderare il cambiamento", osserva, "ma poi devo essere in grado di reggerlo".
Non è una domanda capricciosa. È la domanda di chi è cresciuto in una società che ha perso i propri riferimenti collettivi molto più velocemente di quanto le persone siano riuscite a costruirsene di nuovi. Schemi interpretativi, percorsi di vita riconoscibili, appartenenze stabili, tutto questo si è dissolto in una generazione. Il disagio che ne deriva è reale, e Stefanoni invita a non liquidarlo come fragilità individuale: "Non è una scusa", dice. È piuttosto il segnale di un disallineamento strutturale. E forse vale la pena chiedersi anche quale parte abbiano giocato i modelli educativi in questo disallineamento: quanto l'iperprotezione, nel tentativo di ridurre il rischio, abbia invece ridotto la capacità di starci dentro. "Se il mondo è diventato oceano, dovremmo chiederci se abbiamo davvero insegnato a nuotare, o se abbiamo solo reso più confortevole la piscina dentro cui crescere i nostri figli”.
Anche il rapporto con l'autorità si trasforma, ma in un modo che vale la pena capire bene. "Per la mia generazione la gerarchia era un dato trasparente", osserva Stefanoni: "Esisteva e basta". Oggi invece ogni struttura gerarchica tende ad essere interrogata , non necessariamente rifiutata. La domanda non è più "chi occupa quel ruolo?" ma: "perché dovrei riconoscerne la legittimità?" E il criterio con cui quella legittimità viene valutata è cambiato profondamente: non è la posizione, non è nemmeno la competenza tecnica in senso stretto.
È l'autenticità. La capacità di un leader di essere riconoscibile come coerente tra ciò che dichiara, ciò che fa e ciò che è. Dove questa coerenza manca, l'autorità formale resta in piedi, ma la fiducia, no.
Eppure, sarebbe un errore parlare della Generazione Z come di un blocco omogeneo. Nella stessa fascia anagrafica convivono esperienze radicalmente diverse, e spesso opposte. Da un lato giovani iper-performanti schiacciati sotto il peso di aspettative irrealistiche: le università giuste, le medie perfette, le esperienze internazionali, il profilo LinkedIn già costruito a vent'anni. Dall'altro coetanei che si sono disconnessi molto prima, convinti di essere stati esclusi da un sistema troppo competitivo o semplicemente troppo complesso per appartenergli.
"È tutt'altro che uniforme", sottolinea Stefanoni. Fenomeni apparentemente antitetici che arrivano al medesimo punto di crisi: quelli schiacciati dalle aspettative e quelli che hanno smesso di aspettarsi qualcosa. Traiettorie opposte, esito simile, una sensazione di non riuscire a stare dentro la propria esperienza reale, di non avere davvero voce in capitolo sulla propria vita. Cambiano le strade, non sempre la destinazione.
Anche il mito della carriera lineare si sgretola. Restare vent'anni nella stessa azienda, crescere progressivamente dentro una struttura stabile, appare sempre meno realistico, e forse sempre meno desiderato. Eppure, Stefanoni introduce una distinzione che vale la pena non trascurare: altra cosa è desiderare il cambiamento, altra è avere la capacità di attraversarlo. "Posso desiderare il cambiamento", osserva, "ma poi devo essere in grado di reggerlo".
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Mas Human Capital Management
Il MAS in Human Capital Management mette al centro la valorizzazione delle persone, riconosciute come leva essenziale per il successo organizzativo.
Esso fornisce un’ampia panoramica delle sfide organizzative, sociali, giuridiche ed economiche che caratterizzano il mondo del lavoro, formando persone in grado di interpretare i profondi cambiamenti della società e del mondo lavorativo, integrando competenze nella gestione delle risorse umane con una solida comprensione delle strategie d’impresa.
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Esso fornisce un’ampia panoramica delle sfide organizzative, sociali, giuridiche ed economiche che caratterizzano il mondo del lavoro, formando persone in grado di interpretare i profondi cambiamenti della società e del mondo lavorativo, integrando competenze nella gestione delle risorse umane con una solida comprensione delle strategie d’impresa.
Ogni transizione professionale richiede di ricostruire relazioni, ridefinire il proprio ruolo, rinegoziare la propria identità dentro un contesto nuovo. È un lavoro emotivo costante, e non scontato. La stabilità, in questo senso, non è necessariamente conservatorismo o nostalgia, è anche una forma di regolazione dell'ansia.
Il problema non è quante volte si cambia, ma se si dispone degli strumenti interni per farlo senza perdersi ogni volta. In questo scenario i social media non sono più soltanto strumenti di comunicazione. Sono diventati un ambiente cognitivo (una realtà dentro la realtà) in cui sempre più persone abitano, interpretano il mondo, costruiscono le proprie categorie di senso. E questo cambia tutto. Il primo meccanismo è quello del sovraccarico. "Il cervello umano non è multitasking. Anzi, odia il multitasking", osserva Stefanoni. Le continue interruzioni, le notifiche, il passaggio incessante da uno stimolo all'altro esauriscono la capacità di elaborazione cognitiva ed emotiva. A un certo punto il cervello semplifica per sopravvivere: divide il mondo in bianco e nero, riduce le sfumature, cerca scorciatoie interpretative.
Il secondo meccanismo è più subdolo. Gli algoritmi non ci mostrano la realtà — ci mostrano una versione di essa selezionata per massimizzare la nostra reazione emotiva. Se vediamo continuamente contenuti che raccontano il mondo in un certo modo, quel modo diventa la realtà. Non una parte di essa: tutta. "Tra noi e la chimica vince la chimica", dice Stefanoni. Le narrazioni a cui siamo esposti attivano risposte emotive reali, che producono comportamenti reali, che consolidano percezioni sempre più distanti da ciò che il mondo è nella sua complessità. La polarizzazione non è un'opinione: è il risultato prevedibile di un sistema ottimizzato per eccitare, non per far capire.
È anche per questo che il conflitto assume oggi forme sempre più estreme: o esplode o si ritrae. Si fa sempre più difficile restare dentro la zona intermedia, quella della negoziazione, del disaccordo tollerabile, della co-regolazione. "Si è persa la capacità di stare dentro una co-regolazione col sistema", osserva, "senza quella capacità, le organizzazioni, come le società , faticano a funzionare".
Per le organizzazioni tutto questo implica un cambio di paradigma profondo. Per anni la cultura interna è stata trattata come uno sfondo, qualcosa che esiste, che si percepisce, ma che raramente viene studiato con la stessa sistematicità con cui si analizzano i processi o i numeri. "I meccanismi invisibili che regolano relazioni, leadership, riconoscimento e appartenenza", osserva Stefanoni, "sono stati a lungo sottovalutati". Oggi quella complessità è esplosa e non è più possibile ignorarla.
"Le organizzazioni dovranno imparare a mappare la propria cultura interna", spiega: "Capire davvero come funzionano le persone, quali dinamiche si attivano, come si costruisce e si mantiene una cultura". Non come esercizio accessorio, ma come competenza strategica centrale. E diventerà ancora più centrale con l'intelligenza artificiale, ma non per le ragioni che si citano di solito. L'AI è già in grado di fare molte cose che fino a ieri richiedevano giudizio umano: selezionare candidati, costruire piani di sviluppo, analizzare profili con una precisione e una velocità difficili da eguagliare. "Sto lavorando con sistemi che producono selezioni più accurate di quelle che riesco a fare io, in molto meno tempo", dice Stefanoni. Ma è proprio questo il punto: se la parte analitica e processuale viene progressivamente assorbita dall'AI, ciò che resta irriducibilmente umano, e irriducibilmente necessario, è la capacità di leggere la complessità relazionale, di stare dentro i conflitti impliciti, di aiutare le organizzazioni a diventare più consapevoli di sé stesse. Non un compito residuale. Il compito più difficile.
Il problema non è quante volte si cambia, ma se si dispone degli strumenti interni per farlo senza perdersi ogni volta. In questo scenario i social media non sono più soltanto strumenti di comunicazione. Sono diventati un ambiente cognitivo (una realtà dentro la realtà) in cui sempre più persone abitano, interpretano il mondo, costruiscono le proprie categorie di senso. E questo cambia tutto. Il primo meccanismo è quello del sovraccarico. "Il cervello umano non è multitasking. Anzi, odia il multitasking", osserva Stefanoni. Le continue interruzioni, le notifiche, il passaggio incessante da uno stimolo all'altro esauriscono la capacità di elaborazione cognitiva ed emotiva. A un certo punto il cervello semplifica per sopravvivere: divide il mondo in bianco e nero, riduce le sfumature, cerca scorciatoie interpretative.
Il secondo meccanismo è più subdolo. Gli algoritmi non ci mostrano la realtà — ci mostrano una versione di essa selezionata per massimizzare la nostra reazione emotiva. Se vediamo continuamente contenuti che raccontano il mondo in un certo modo, quel modo diventa la realtà. Non una parte di essa: tutta. "Tra noi e la chimica vince la chimica", dice Stefanoni. Le narrazioni a cui siamo esposti attivano risposte emotive reali, che producono comportamenti reali, che consolidano percezioni sempre più distanti da ciò che il mondo è nella sua complessità. La polarizzazione non è un'opinione: è il risultato prevedibile di un sistema ottimizzato per eccitare, non per far capire.
È anche per questo che il conflitto assume oggi forme sempre più estreme: o esplode o si ritrae. Si fa sempre più difficile restare dentro la zona intermedia, quella della negoziazione, del disaccordo tollerabile, della co-regolazione. "Si è persa la capacità di stare dentro una co-regolazione col sistema", osserva, "senza quella capacità, le organizzazioni, come le società , faticano a funzionare".
Per le organizzazioni tutto questo implica un cambio di paradigma profondo. Per anni la cultura interna è stata trattata come uno sfondo, qualcosa che esiste, che si percepisce, ma che raramente viene studiato con la stessa sistematicità con cui si analizzano i processi o i numeri. "I meccanismi invisibili che regolano relazioni, leadership, riconoscimento e appartenenza", osserva Stefanoni, "sono stati a lungo sottovalutati". Oggi quella complessità è esplosa e non è più possibile ignorarla.
"Le organizzazioni dovranno imparare a mappare la propria cultura interna", spiega: "Capire davvero come funzionano le persone, quali dinamiche si attivano, come si costruisce e si mantiene una cultura". Non come esercizio accessorio, ma come competenza strategica centrale. E diventerà ancora più centrale con l'intelligenza artificiale, ma non per le ragioni che si citano di solito. L'AI è già in grado di fare molte cose che fino a ieri richiedevano giudizio umano: selezionare candidati, costruire piani di sviluppo, analizzare profili con una precisione e una velocità difficili da eguagliare. "Sto lavorando con sistemi che producono selezioni più accurate di quelle che riesco a fare io, in molto meno tempo", dice Stefanoni. Ma è proprio questo il punto: se la parte analitica e processuale viene progressivamente assorbita dall'AI, ciò che resta irriducibilmente umano, e irriducibilmente necessario, è la capacità di leggere la complessità relazionale, di stare dentro i conflitti impliciti, di aiutare le organizzazioni a diventare più consapevoli di sé stesse. Non un compito residuale. Il compito più difficile.
Anche la leadership è investita da questa trasformazione, e forse è qui che le contraddizioni diventano più visibili. Oggi ai leader viene chiesto contemporaneamente di essere coerenti e adattabili, autorevoli ed empatici, inclusivi e decisionali. "Hashtag schizofrenia, portami via", ironizza Stefanoni.
Il problema non è solo la molteplicità delle aspettative: è che ogni scelta rischia di entrare immediatamente in collisione con alcune di esse. "Viviamo nell'epoca del consenso permanente", osserva. "Tutti cercano la ricetta del leader perfetto. Ma non esiste".
La leadership contemporanea, per Stefanoni, non consiste nel trovare la formula giusta, consiste nel saper sostenere i costi delle proprie scelte. "Non tutti i mondi sono possibili", dice: "Bisogna capire quali sono possibili per noi e quali costi siamo disposti a pagare". È una posizione scomoda, perché rinuncia alla rassicurazione della ricetta. Ma è anche l'unica onesta. In fondo, il filo che attraversa tutto (la Generazione Z, il lavoro, i social media, la leadership, l'intelligenza artificiale) non è la complessità in sé. È la capacità di starci dentro senza cercare scorciatoie. Senza semplificare ciò che è ambiguo, senza risolvere ciò che richiede di essere attraversato.
Per i giovani che costruiscono la propria identità, per le organizzazioni che cercano di capire sé stesse, per i leader che devono decidere sapendo che non accontenteranno tutti: la competenza più rara — e più necessaria — è la tolleranza dell'ambiguità. Non come rassegnazione. Come metodo.
Il problema non è solo la molteplicità delle aspettative: è che ogni scelta rischia di entrare immediatamente in collisione con alcune di esse. "Viviamo nell'epoca del consenso permanente", osserva. "Tutti cercano la ricetta del leader perfetto. Ma non esiste".
La leadership contemporanea, per Stefanoni, non consiste nel trovare la formula giusta, consiste nel saper sostenere i costi delle proprie scelte. "Non tutti i mondi sono possibili", dice: "Bisogna capire quali sono possibili per noi e quali costi siamo disposti a pagare". È una posizione scomoda, perché rinuncia alla rassicurazione della ricetta. Ma è anche l'unica onesta. In fondo, il filo che attraversa tutto (la Generazione Z, il lavoro, i social media, la leadership, l'intelligenza artificiale) non è la complessità in sé. È la capacità di starci dentro senza cercare scorciatoie. Senza semplificare ciò che è ambiguo, senza risolvere ciò che richiede di essere attraversato.
Per i giovani che costruiscono la propria identità, per le organizzazioni che cercano di capire sé stesse, per i leader che devono decidere sapendo che non accontenteranno tutti: la competenza più rara — e più necessaria — è la tolleranza dell'ambiguità. Non come rassegnazione. Come metodo.